有业务技能的任职人员，二是考虑管理层的流失。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购2年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：收购方在大约1年之内，必须有能力为其所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以“买”管理，这是—个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做好准备。(3)文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。一个看起来高度和谐的组织，或者表面上看能够带来并购协同效应的组织，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。

　　6.中国金融市场功能不尽完善。中国企业进行国际并购对国内的金融、证券市场提出了更高的要求。只有良好的金融和资本市场的服务，才能降低国内企业的国际并购的交易成本。而国内的金融和证券企业功能不健全，所以只能靠跨国公司的服务，钱给人家赚了，效率还要打个折扣。此外，中国企业国际并购的政务成本同样高昂。就目前来说，一个并购想法产生后，向有关部门报批，获得批准后融资，之后再报审批，政府审批环节冗杂，效率很低。国际化的运作需要成熟的管理制度、良好的金融证券环境，而过多的政府管制以及低效率的金融证券服务使很多有竞争力的企业丧失良机。

　　四、美国跨国公司并购对中国的启示

　　1.建立跨国并购扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。从世界跨国公司对外扩张战略由“资源一劳动密集型”产业转向“资本一技术密集型”产业的趋势以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国企业选择劳动密集型产业作为跨国并购起点是没有疑问的，但是，应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化。这就需要在跨国并购中兼顾发达国家和发展中国家两个市场，一方面，利用发达国家选择性极强的市场来促进中国企业的新产品的培育和新技术创新，反过来利用这种技术创新推动国内市场和发展中国家市场的产品销售和市场的扩张。另一方面，中国经过多年的建设和发展，已形成了比较完整的体系，拥有比较雄厚的基础，引进技术可作为中国对发展中国家投资的技术来源。许多发展中国家的经济发展水平与中国相近或低于中国，在这些国家跨国并购，有利于获取资源和发挥中国大型企业的技术优势，可以促进国内产业结构的调整。所以，在发展中国家市场的经营活动应该以劳动密集型产品为主，直接投资重点应以小规模生产、劳动密集型产业为起点，逐步由纺织、食品加工向机械、电子等劳动、资本和技术相结合的产品过渡。

　　2.跨国并购是市场行为，应强化企业实现价值最大化的并购动机。在西方国家，公司并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而中国目前并购行为有时考虑政治因素，追求长期财务利益。中国企业应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，体现出获得战略机会、追求协同效应、节约交易费用、分散风险和节约税负等并购的特征。

　　并购这一市场行为并非完全排除政府的作用，必须要有政府的理解和大力支持，政府应根据当前国家经济发展状况，对整个产业结构和产业组织方面的框架作出整体规划。同时，考虑跨国并购与产业结构改造之间的关系，引导其向优化产业结构、产业组织结构的方向发展。政府要为跨国并购的有效性提供具有规范与保障特点的交易条件，注意发挥监管作用，并用立法形式对跨国并购进行控制，做到到位而不越位。

　　3.大力推行战略性跨国并购，加大同行业强强联合的力度。在全球经济一体化的格局