在企业集团内部，要注意处理好财务治理权在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业间的配置。

　　比如金鹰国际购物集团的财务冶理。国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导，并在一定时期对下属公司进行事后的审计。这与20世纪80年代中期以前，国外集团公司的财务管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式和财务信息化管理。

　　1992年进入中国市场的金鹰国际经过近12 年的努力，已经形成房地产、百货零售、高科技、汽车等四大板块，市场影响辐射全国，在上海、广州、昆明、南通、苏州、扬州、徐州、中山等地分别有大型百货及汽车零售子公司进驻。在金鹰国际的信息化建设中，值得关注的是，整体的实施和推进以财务系统和财务部门为主导。金鹰国际CFO韩相礼先生认为，金鹰国际以投资为主，进行跨行业经营，所以财务也就显得更为重要，而这也决定了财务在信息化建设中的位置。

　　金鹰国际首先从百货零售板块的企业着手进行财务系统的建立。在此之后，金鹰国际将其他集团作为信息化实施的第二步战略，涉及到房地产开发、物业管理、高科技开发、汽车销售连锁等。除了专业性的要求以外，金鹰国际集团财务部负责集团公司的融资、投资以及房地产业务的财务管理。这种分步推进的方式，在一定程度上降低了金鹰国际信息化建设的风险，提升了集团财务管理信息化的建设水平。

　　金鹰国际集团具有集团企业特征：频繁跨越多个行业进行并购，进行适应经济周期节奏的、高于社会平均收益的投资，但这也为管理带来了很大的变数。与许多集团型企业一样，金鹰国际管理的特点和难点在于：如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构，实现资源的合理配置，并最终实现集团的可持续扩张和发展。对于这些集团型企业来说，要实现资源的控制和合理配置，财务控制是其中一个基本而有效的控制手段。一般来说，企业集团财务控制从总体来说是要解决集权与分权的关系问题 ，在控制与自由中寻找一种平衡，实现“有控制的分权”。