例如猴王集团财务治理的失败,猴王的前身是猴王焊接公司。1992年8月进行股份化改造,1993年11月在深圳证券交易所上市,是全国最早的上市公司之一。在2000年1月之前,猴王股份出示的经营业绩一直都很好。1998年年报它还保有配股资格。而在2001年2月,湖北宜昌市中级人民法院宣布其进入破产程序。为什么猴王股份会落到如此地步?直接原因就是猴王集团的破产破掉了猴王股份的10亿元债权(而猴王股份是猴王集团的第一大债权人)。
本来一个很有前途的企业,为什么会这么快就破产了呢?其原因主要有两个,第一,盲目扩张。猴王集团的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品,除焊材以外,还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等,这还没有包含其他不便集中展示的产业,如船运业、建筑业、酒店业等等。至于猴王集团究竟有多少家企业,至今没有一个确切的数字。这些企业遍布全国,横跨十几个行业。盲目扩张的结果使集团背上了沉重的包袱。第二,投资失误。猴王集团曾进行过大量投资,其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元;投资19个其他企业和单位损失1.31亿元。在1994一1996年期间,猴王集团炒股的直接亏损达2.596亿元,由于炒股向各个证券公司透支达 2.4亿元,两者合计达5亿多元。
盲目扩张和投资损失占用了大量资金。为了满足自己对资金的需求,猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位,或者直接从股份公司拿钱、或者以股份公司名义贷款而集团拿去用、或者是股份公司为集团提供担保贷款,用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。由于在很长一段时间里,猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任,集团和公司的人财物都搅在一起,使得这种行为在猴王集团畅通无阻。
猴王集团毫无理性的为所欲为,不仅使集团走入死地,也拖跨了猴王股份。如果从财务角度对猴王事件进行分析,就会发现不论是猴王集团还是猴王股份,都没有健全的财务治理结构,以至于它们的财务行为几乎不受约束。所以,有效的财务治理结构对一个公司的健康发展起着至关重要的作用。但随着专业化和分工的发展,市场日益扩大,交易日益复杂,参与交易的人员日日益增多,导致信息不对称,欺诈、违约行为不可避免。为了规范人们之间的相互关系,把阻碍合作的因素减少到最低程度,就产生了制度。财务治理结构从根本上来说是为了规范董事会、高级经理人员和财务经理的行为,使企业的财务活动更理性化,更符合股东的利益。猴王集团为什么会毫无理性的大肆扩张?它的扩张并不符合股东的利益,只是满足了经营者的盲目自大。当经营者的财务行为违背了股东的利益时,这种行为应该受到制止。但是由于其财务治理结构的缺陷,使得当经营者的个体理性违背集体理性时,经营者的行为并没有受到制止。
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