我国集团公司内部基本的治理结构为：董事会、监事会、经理执行层。在国有集团企业内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。目前由国资委直接监管的100多家中央企业中，集团一级实现投资主体多元化的很少，大都是单一的国资体制。相当大一部分国有集团没有建立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。财权的配置存在两种极端：一种情况是财权高度集中于母公司，无视子公司作为一个独立的企业法人应具有独立的财务治理结构以及相应的财权。这种集权模式容易抑制子公司的积极性和主观能动性，造成人力物力的浪费。另一种情况是严重的分权，从形式上看，母子公司具有产权关系，但事实上子公司具有独立的重大财权，母公司仅为信息汇总和统计中心。这种分权式造成违规违纪现象严重，不利于控制集团企业的财务风险和经营风险、不利于集团企业整体的会计监管。造成上述状况的原因在于财务治理结构的滞后，没有构建起与集团组织结构相适应的财务行为模式和分级授权与控制体系，缺乏完整健全的财务约束和激励机制。

　　1．母公司空心化

　　在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。

　　华源集团董事长周玉成决定将母子公司体制向事业部体制过渡，这是来自于整合上药的经验。在以往的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。对此周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段。从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。但弊端同样明显：母公司空心化的倾向正露出端倪。在分析根源后周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。企业也应该“有所为，有所不为”。