4．建立相对集中的资金管理模式

　　资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液。建立相对集中的资金管理模式是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段将导致资金使用率低。

　　目前国内常见的资金集中控制模式有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司等，其中统收统支、拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，对于分支机构多、分布地域广泛的企业集团不适宜；内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有商业银行、中国移动通讯公司等。目前国内企业集团采用的主要模式为结算中心或财务公司管理模式。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的非银行金融机构，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。其显著特点是一个独立的具有法人资格的企业，其权利和义务远远高于结算中心，与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权，挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司就可以以整体形象融资，增强了实力，提高了信用等级。同时，内部资金的相互调节，减少了外部融资，相对也降低了财务风险。

　　5．优化业绩考核体系

　　母公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考核体系，约束经营者行为，防止代理人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。