对于公司本身来说，完善财务治理结构，可以从以下几个方面入手。1.界定清晰的财务主体。财务主体是指具有独立或相对独立经济利益的实体。财务主体必须是一个独立的产权主体，必须是有独立经济利益的利益主体。无论财务主体采取何种组织形式，这种组织都必须内含着经济功能。从猴王事件来看，股份公司和猴王集团本应是两个财务主体，但由于没有清晰地加以界定，使得公司和集团的人财物混在一起，集团的破产给了公司致命的打击。2.财权的适当划分。适当划分财务决策权，财务执行权和财务监督权。对于公司重大事项的决策权必须赋予股东大会的代表机构——董事会，由董事会全体成员集体进行决策。一般的财务事项可以由经理人员决定。财务经理和财务职能部门拥有财务执行权，即使是总经理也不得随便进行干预。公司的财务监督权则赋予公司的监事会，负责对董事会和经理人员的财务行为进行监督。猴王股份公司也曾制定过章程，要求1500万元以上的投资项目必须通过董事会，但后来公司并没有真正执行。财权的过度集中而又没有适当的监督往往是造成投资失误的根本原因。3. 建立财务激励-——约束机制。不仅是各企业内部董事会与经理层之间建立激励约束机制，而且，母公司与子公司、分公司之间在财务权限上也要有激励与约束，以集团企业的整体利益为出发点。

　　4．集团预算制度虚设或不健全

　　母公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分集团执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。

　　预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致集团公司代理效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。

　　集团公司财务治理架构的完善

　　21世纪的集团公司面临的理财环境日趋复杂：集团经营国际化，资本市场全球化，跨国公司主宰世界经济；国内公司治理结构改革，加入WTO后市场准入门槛降低，国外竞争者蜂拥而至。与此相适应，集团公司的财务治理结构也须发生重大转型，财务职责将从过去的募集资金、交易处理、成本控制、全面预算、财务状况分析和报告转向战略规划、价值管理、投融资管理、业务流程管理、全面质量管理、整合资源、企业重组、纳税筹划、绩效评估等与创造公司价值、实施风险管理、提高核心竞争能力等重大决策上来。