哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异，地域差异，人口差异和结构差异。我们前面说到的文化障碍与团队成员的出生及成长经历有关，地域差异则是因为长期居住地的不同而逐渐形成的。(这两种差异有共通之处，但也有可能完全是两码事，比如一个美国人被外派到北京办事处任职，那他就会同时面对文化差异和地域差异。)

　　人口差异主要是指由于年龄、工作年限以及教育程度的不同而引起的差异。结构差异则意味着团队成员在整个企业或特定的业务单元中所处的阶层不同。“这些差异都会影响到信息的共享与沟通。”哈斯说。

　　不过，这些差异的影响程度有大小。哈斯注意到，结构差异所起的作用要强于人口差异，同时地域差异的影响也要大于文化差异。事实上，结构差异的影响力是最高的。也就是说，来自不同国家但在同一部门工作的两位主管合作起来，要比来自同一文化背景但在不同部门工作的两位主管合作起来更加顺畅。“因为结构及地域方面的因素比人口或文化方面的因素更容易影响到人们理解和交流的方式，”哈斯说，“换言之，跨结构与地域的合作交流，要比跨文化及人口的合作交流更加困难，问题更多。”

　　那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢?我们的专家提供了一些建议：

　　至少要有一次面对面的交流。怀森菲尔德说：“事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。”

　　精选团队成员。在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡，哈斯建议说。不要忽视人际交流这类软性技巧，罗斯巴德补充道。“很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。”她说。

　　尽量控制团队规模。“一般而言，五至七人的团队工作起来时最高效的，”罗斯巴德说，“人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。我并不是说这是一个硬性的区间不能逾越，我的意思是，你应当学会权衡人数多寡造成的利与弊。”

　　考虑跨文化培训。莱耶斯表示，拥有最佳实践的企业“都会进行跨文化交流、项目管理、团队合作以及利益相关人管理等培训”，并且他们“还会针对团队的组织、沟通协作技术的选择以及如何在全球合作环境下建立和维护信任等问题提供指导原则和支持措施。”

　　事先明确团队运作的方式，不要想当然地认为有些事情是不言而喻或是不宣自明的。宾曾经在一个团队中工作，该团队在举行会议时忘记通知其中的一位成员出席。结果这个人以为他是被解雇了。事实上，整个团队都没有一张成员联络表这样的东西。“团队中都有谁?怎样与他们联系?使用什么技术和方式?这些都必须事先明确下来，”宾说，“团队运作的基本要素必须确定下来，让每个人都知道，我们是这样做的。”