三、在推进管理机制建设方面

　　管理是一门科学，科学的管理可以达到事半功倍的效果，上级检察机关在推进基层检察院管理机制建设方面缺乏创新精神和开拓精神，以基层检察院收到的上级院文件为例，常常是“通知的通知，计划的计划，方案的方案”，上级检察机关仅仅起到一个传话的角色没有根据本地基层检察院的实际情况，采取具体问题具体分析并加以具体解决的方法，制定自身特色的管理方法和特色管理。以法警队建设为例，全国开展的不平衡，管理的模式也不一样，有的省将法警队归口分管自侦工作的检察长管理，调配使用；有的归口政治处管理。管理单位不同，产生的管理模式和方法也就不同。如某区检察院法警队成立于2003年5月份，归口政治处管理，按照高检院的要求，要推进检警分开的制度，司法警察应按照《检察机关司法警察执行职务规则》和《人民检察院司法警察暂行条例》开展工作，在开展工作中如何合理使用警力，派警出警应有的规章制度，如何配合各种业务部门的工作，如何将原来由检察官办的相关业务顺利移交到司法警察手中，这一系列的管理规章制度，上级检察机关应予以及时的指导，协助基层检察院建立起相应的管理体制，同时理顺与各部门的关系。

　　四、在人事管理制度方面

　　首先，由于检察机关现行的管理体制实行“双重领导”，即实行检察系统垂直领导和地方党委横向领导相统一的管理体制，这种体制造成基层检察院该引进的人才进不来，该请出的出不去。其根本原因在于，上级检察机关对基层检察院没有相对独立的人事使用权，受到地方党委、政府、组织人事部门影响，同时检察院为了正常开展工作，也不得不牺牲自己的人事权利，这反映在基层检察院的人员超编就是最典型的例子。这种管理体制还造成上级检察机关协助解决基层检察院人事问题能力的软弱，甚至还片面指责基层检察院工作的不力，使基层检察院承受巨大的压力而不被理解，基层检察院在解决人员超编的问题上，没有上级检察机关解决超编问题那样较宽的出路，可以在省、市级企事业或机关中进行选择，基层检察院人员分流只有一个结果，就是下岗失业，谈不上什么分流，这个问题恰恰是上级检察机关应当协助解决的。但是，上级检察机关往往是片面地甚至机械地处理这一问题，不考虑人员编制定的是否合理，和实际工作的承受能力。

　　其次，对基层检察院的干警没有保护机制。美国心理学家马斯洛在揭示人的五种基本需要时指出，安全的需要是人们寻求保护自己免受生理和心理侵害的第一类需要。人们都喜欢安全的、有秩序的、可以预测的环境，要求有稳定的职业，有生活保障等等。而基层检察院处于检察机关的最底层，工作风险较大，工作人员缺乏安全感，他们的工作对象主要是国家机关工作人员，有些人知名度高，有些人权大位重，有些人甚至是上级党政部门领导，由于对检察人员特别是一线办案人员缺乏有效的保护机制，有的案子未办完就被“赋闲、轮岗、交流”，有的干警长期不被重用，有的被调出，还可能会影响检察人员职级待遇的落实以及干警家属子女的工作就业等。为了减少风险，有的抱有“宁可不办案，不能丢饭碗”、“遇事留一线，以后好见面”的思想，有的明哲保身，息事宁人，这与“强化法律监督，维护公平正义”和培养一批大无畏的检察官的要求形成了强烈的反差。

　　第三，上级检察机关在抓基层院建设中缺乏激励机制。激励是指激发人的动机，诱导人的行动，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。在基层检察院受到职级的限制，由于长期形成的能上不能下的官职阶梯，单位的职数受到严格的比例限制，造成相当一部分基层检察院的中层干部职级较低，与政府部门和上级检察机关晋升面宽相比，形成了强烈的反差。以某区检察院为例，现在在职的34名中层干部中正科级1人，副科级6人，尚有27名中层干部无级别，有的任中层干部已近十年，而同时参加检察工作位于上级检察机关的干警早已解决了职级待遇。另外，在检察官等级任命中也存在相当大的反差，上级检察机关和基层检察院同龄人在检察官的评定及晋升中会有相当大的差距，这样造成基层检察院激励机制单一，缺乏吸引力，一是为数众多的人员缺乏自我提升的紧迫感，对有关激励措施反应平淡，相当一部分人员把落实职级待遇看作是梦想，是退休前后的“一搏”。二是一部分人认为，基层检察院激励机制有不均衡性，在部队当兵，一靶可以打出一个排长来，在行政单位，连续三年优秀可以晋升一级工资；在检察机关评优秀、立二等功仅获一纸证书和少量奖励，激励作用不明显。以樊城检察院为例，近几年来仅一名干警荣获二等功，有的干警侦破了百余万的贪污案，却得不到一点奖励，由此可见激励机制是多么乏力。