略明晰地反映了整个产业链的不同环节协同整合、降低成本、增加规模效益的扩张模式。如果说行业整合是点状辐射，那么产业链整合更象是链条的辐射，规模的效应更加明显，但收购的系统工程的特征更加明显，也更加复杂。

　　当前国内的并购市场上，通过上市公司收购进行行业的整合或者产业链的整合已经初露端倪，各种产业市场需求的不断扩大必然导致大量类似的收购行为发生。

　　财务型收购：财务型收购是相对战略型收购而言的。国内公司融资的渠道有限，公司产业的发展缺乏市场化的金融工具支持是当前公司融资市场的一个瓶颈。

　　这种瓶颈是多方面原因形成的：银行惜贷并且对民营企业采取差别待遇，公司债券市场处于不断萎缩的趋势，而信托产品又是新生儿，在这种情况下，通过上市公司解决资金需求成为大部分公司的最后选择。同时IPO市场的有限容量又使得许多公司选择了收购上市公司进入资本市场，基于上述原因而发生的上市公司收购属于财务型的收购。

　　我们强调收购战略在收购前期准备工作当中的重要性，是因为收购战略将统领收购方的顾问团队乃至收购方自身在收购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标公司，从交易条件的提出到目标公司后期的整合，正确到位的收购战略将成为贯穿并购整合过程的脉络。

　　收购战略定位后

　　确定目标公司的原则

　　确定目标公司的范围是前期准备工作中一件非常重要的工作，也是一个必须经过的环节。但是如果对目标公司缺乏标准或者标准制定不当，会让让个收购过程变得盲目而没有方向，就向一支箭射出后发现没有明确的标靶一样被动。

　　当收购方的收购战略定位之后，就需要根据收购战略确定目标公司的范围。在一千三百多家上市公司中找到比较适合收购同时又有出售意向的上市公司不是一件很容易的事情，所以确定目标公司需要一定的原则，但又要有一定的灵活度存在其中。

　　我们需要提醒收购方的是，在选择目标公司时或给你的财务顾问交代目标公司的条件时需要考虑以下几个问题：

　　1.定出的标准不能过分严格———否则可能发现可交易的对象寥寥无几。

　　2.保持标准的灵活性———把握原则，知道取舍。

　　3.有时最棒的交易对象会突然出现，这家公司可能在某一方面的强劲优势弥补了它无法满足的其他条件。

　　通过并购进入一家上市公司与投资者直接投资设立并IPO的上市公司最大的不同在于：不可能存在十全十美的“梦中情人”。目标公司标准不是漂亮的图表，不是装裱在办公室墙壁上供人观赏的，关键是可行性，知道哪些标准是必须要的，哪些标准没有也无妨大雅。

　　战略型收购中目标公司的一些标准：

　　1.市场份额

　　2.行业地位

　　3.区域位置

　　4.是否具有“整合利润”

　　5.财务结构条件

　　6.现金支付能力

　　7.人员条件

　　8.负债及或有负债的条件

　　9.……

　　财务型收购中目标公司的一些标准：

　　1.净资产规模的标准

　　2.是否具有融资资格

　　3.支持流通股价格的市盈率

　　4.是否“净壳”

　　5.权益摊薄的承受限度

　　6.“壳资